Kuidas luua unistuste meeskond?

Mitu golfipalli mahub koolibussi? Kui sa vaatad kella ja aeg on 3.15, siis milline on suure ja väikese seieri vaheline nurk? Need ja veel terve hulk sarnaseid küsimusi on maailmakuulsad, sest väidetavalt küsitakse neid juba päris mitud aastat maailma ihaldatuimaks töökohaks hinnatud Google’i tööintervjuudel. Tegelikkus on sellest müüdist päris kaugel.

Google'i asepresident Laszlo Bock kirjeldab raamatus “Töö ruulib!” Google'i arusaamu ja põhimõtteid, mis muudavad seda, kuidas sa elad ja juhid, nagu Bock ise ütleb.

Värbamine on Google'is konkurentsitult kõige tähtsam tegevus. Bocki sõnul kasvavad tavapärase koolitusega inimesed tipptegijateks üliharva. Seega kulutab Google värbamisele raha ja inimeste aega kaks korda rohkem kui olemasolevate inimeste koolitamisele-arendamisele – tipptegijad tuleb värvata! Kui sul on õiged inimesed paadis, kipuvad ülejäänud probleemid iseenesest lahenema.

Google'ile tuleb igal aastal umbes 1-3 miljonit töötaotlust. Kandideerijatest pääseb tööle umbes 0,25%, konkurents on seega 25 korda suurem, kui näiteks maailma ühte mainekamasse ülikooli Stanford sisse saamine.

Värbamine on pikk protsess ja võib võtta kuid, mõnikord ka aastaid. See tähendab tõenäoliselt palju intervjuusid (alla nelja ei tule kõne allagi), mitmesuguste testide tegemist jne.

Juhil pole alluva valimisel sõnaõigust

Erinevalt levinud müüdist on Google’i tööintervjuud rangelt struktureeritud ja kindlate, ettemääratud küsimustega. Kuulsast ja juhtide seas levinud “kõhutunde usaldamisest” pole juttugi. Intervjueerijad kirjutavad praktiliselt kõik üles koos oma kommentaaridega. Nii et iga järgmise intervjuu ja otsuse tegija saab eelnevatelt korraliku ja konkreetse ülevaate.

Põhjus on lihtne: Bocki sõnul on struktureeritud intervjuude korral õige valiku tõenäosus suurem – struktuurse intervjuuga on võimalik seletada 26% ulatuses inimeste tulevast tulemuslikkust ja võimekust. N-ö kõhutunde puhul on vastav seos ligi kaks korda väiksem ehk 14%, ehkki meie sisetunne ei taha sellega kuidagi leppida, kuna arvame end olevat väga head inimestetundjad.

Kui võimalik, lastakse kandideerijal teha ka konkreetset tööd, mis prognoosib sobivust 29% ulatuses. Oluline tööriist on ka testid, mis prognoosivad inimese töö tulemuslikkust 26% ulatuses.

Google'isse tööle saamise üle ei otsusta mitte tulevane juht, vaid nn värbamise komitee. Tõsi, päris viimane sõna on Larry Page'il, ühel asutajatest. Ent tulevasel juhil pole sõnaõigust. Miks? Et vältida juhi kallutatust, eelarvamusi ja ka võimu kasutamist. Et saada tööle tõepoolest parim inimene.

Intervjuusid teevad ja hinnanguid annavad professionaalsed intervjueerijad, personaliinimesed, tulevased kolleegid, inimesed, kellel puudub otsene huvi kandidaadi tulevase tööga seoses, ning teisalt ka tulevased alluvad ja töötajad, kellele inimene peab hakkama n-ö sisendit andma.

Komitee lauale pandav ankeet võib olla mitukümmend lehekülge paks, sinna on panustanud terve hulk inimesi tunde oma tööaega. Muuseas, Google'is on mõõdetud ja tõestatud fakt, et grupp teeb värbamisel paremaid otsuseid kui ükspuha milline inimene üksi.

Juhtide võim on piiratud

Google'is on alati suhtutud erakordselt skeptiliselt juhtimisse kui sellisesse. Insenerid kipuvad juhtidesse suhtuma nii, et juhid on lihtsalt üks kiht, mis parimal juhul kaitseb päris töö tegijaid veel halvemini informeeritud, ent organisatsiooni hirerarhias kõrgemal seisvate inimeste eest.

Traditsioonilises organisatsioonis kontrollib juht inimese töötasu, edutamist, töökoormust, millal sa tuled ja lähed. Ja ehkki võib juhtuda, et juht ei kasuta oma võimu ära, on ikkagi oht, et ta võib seda teha. Näiteid, et nad seda teevad, leiab kõikjalt. Võim korrumpeerub ja absoluutne võim korrumpeerub absoluutselt.

Samal ajal ei ole vastutus võimu kasutamise ja hierarhia eest ainult juhtidel. Inimestel on kalduvus luua ise hierarhiaid – me jätame ülemuse koha koosolekute ruumis vabaks, täidame käske isegi siis, kui neid pole mõistlik teha ja meil on ka teine võimalus laual.

Selleks, et võim ei hakkaks korrumpeerima ja vastu pannes inimeste loomupärasele kalduvusele ise hierarhiat tekitama hakata, on Google kõrvaldanud kõikvõimalikud võimu ja staatuse sümbolid. Alates sellest, et töötajate sisulisi kihte on ainult neli: üksikisikust panustaja, juht, direktor ja asepresident. Samas on ka paralleelne karjääritee eelkõige tehnilistele inimestele, kes on ja jäävad üksiksikust panustajaks kogu karjääri jooksul. Liidriks olemine ei tähenda Google'i juhiks olemist või ka toredat tiitlit.

Google'i tippjuhtidel on samad hüved, mis igal teisel töötajal. Pole olemas juhtide sööklat, juhtide parkimiskohti või juhtide pensionisüsteemi. Kõikidel töötajatel on võimalus investeerida oma boonusrahasid firma finantsosakonna abil. Autode hüvitus, boonused aktsiate kujul, täispalgaga lapsehoolduspuhkus, pere toetus töötaja surma puhul on kõigile.

Google'i algusaastatel omanike tehtud otsus võtta juhtidelt võim värbamise, edutamise ja töötasu üle on ühelt poolt intuitiivne põhimõte, ent teisalt on selle mõttekus tagatud konkreetsete faktidega. Juhid on inimesed. Ja inimestel on kalduvus eelarvamusteks, isegi kui nad seda ei tunnista. Google'is on numbritega tõestatud fakt, et grupp teeb nii värbamisel, edutamisel kui ka töötasu puhul targemaid otsuseid. Seega – võimu ära võtmine juhtidelt on lihtsalt mõistlik ja efektiivne.

Tulemusjuhtimine Google'i moodi

Google'is kasutatakse eesmärkide seadmisel nn OKR (objectives and key results) metoodikat ehk paika pannakse eesmärgid ja võtmetegevused üks kvartal korraga. Protsessi alustab omanik ja juht Larry Page, kes seab eesmärgid ettevõttele ning võimaldab igal töötajal võrrelda, kas tema eesmärgid lähevad organisatsiooni omadega samas suunas. Konkreetsed eesmärgid on kõigil töötajatel ja neid on võimalik näha kõikidel. Üldjuhul seatakse eesmärgid tunduvalt kõrgemale, kui on realistlik eeldada. Sihtides päikest, võid jõuda vähemalt kuule.

Tulemuslikkust ehk töö vastavust eesmärkidele mõõdetakse viiepallisüsteemis (varem komakohtadega, nüüd ainult täisnumbrid) kaks korda aastas. Skaala pallid tähendavad: vajab parandamist, sisuliselt täidab ootusi, ületab ootusi, ületab tugevalt ootusi, super-erakordne. Ehk tavamõistes “rahuldav” pole sugugi keskmine või üle keskmise tase. Keskmine tähendab, et tulemus ületab ootusi. Sellise viiepallise skaala kasutuselevõtt on näidanud, et rohkem on hakanud välja tulema äärmusi – alla ootuste tegijaid, ent mis veelgi olulisem, ka tipptegijaid.

Kolmas aste tulemusjuhtimisel on kalibreerimine, mille eesmärk on õiglus ja eelarvamuste mõju vähendamine. Juht teeb inimeste tulemusi hinnates ainult ettepaneku, lõpliku otsuse teeb juhtidest koosnev kalibreerimise grupp, kus juht peab põhjendama hinnanguid ning tulemus pannakse ka organisatsiooni teiste osakondade inimeste tulemustega konteksti.

Enne iga kalibreerimise koosoleku algust korratakse üle peamised hinnangute andmisel ette tulevad eelarvamuse tüübid, alates halo efektist (“sest ta üldiselt on juba hea tegija”) kuni selleni, et tublim tundub olevat tegija, keda rohkem näeme.

Autor: Raimo Ülavere, [email protected]